前景介绍：

在上一个章节里，我们介绍了双链块引的obsidian的知识体系软件的介绍，使用方法，并让学员建立了可迁移能力笔记本和岗位能力笔记本。作为我们第一个课程结业作业。但实际工作任务中，我们都是围绕职场目标，核心工作来开展的，所以我们要搭建一个 all in one 搞定上下同频 向上管理 事物清晰的 工作台。

什么是工作台

• 定义：工作台是指在你领取一个任务，或你领导指派一个任务后，你能建立这个任务的全生命周期的体系，达到向上管理，向下同频，产出交付，结果交付这样的一个过程。
• 包含：事物立项、评审、交付标准、过程sop、关键成果、预期资源等详细信息。
• 目标概念：结合个人的目标、公司当前阶段的目标、上级或下级对核心事物的看法、以及中间可能出现的问题的一个综合解决方案。
• 全局统筹：工作台是一个领取任务到完成任务的有效过程，基本上他会链接你的所有思维、知识、技能、先有清晰的工作台搭建，才会有后面清晰的任务步骤和产出。
• 成果：如果你能成功搭建自己的任务工作台，或岗位工作台，并让之有效运转起来，那么职场中的一切问题都不是问题。

什么场景下需要搭建工作台

如果你在一个项目，或任务的生命周期内，如果你每个阶段都有以下问题，或有一个类型的问题，那么你可以思考下 搭建个人岗位职场工作台。

假设你从公司整体性看你遇到的场景：

假设你是个人你从具体事情问题看到的场景：

具体需要搭建工作台场景示例：

• 上下不同频：你跟你领导探讨一个事情，获取不到对方的支持，对方觉得你没抓到核心，没get到他的点，或你们谈得很好，然后你行动了，再这个过程中他说你没抓住重点，然后反复沟通身心匹配
• 任务立项不通过：你写的某个方案、提案 就是获取不到领导的审批通过，反而被打压说，不符合阶段目标，没预期，没结果，再你积极立项的时候颇受打击。
• 被领导套路：你提了很多想法和idea，领导表面认可你，但是你实际行动的时候，他又各种不放心，中间各种事情。
• 产出不认同：你对整个事情的付出，阶段产出和结果，他不是很认同，但他做之前又没给你讲清楚，然后让你背锅
• 上限限制：你跟领导讲的东西，领导可能没get到，或他的经验和能力对这个事情不匹配，然后他不但不支持你，也不允许你做，领导的上限变成你的上限

什么类型的人不需要搭建工作台

• 事项相对比较固定：你做的事情比较简单，反正每天就是轻松，重复的事情，大家都熟悉了 不需要讲 对方也能get到你的意思，不需要额外的动脑筋
• 非营销和结果类事情：如果你的工作职责，跟成交和渠道引流方面，相隔比较远的情况下，属于常规部门，或后勤部门，这个时候可能你不需要特别在这个方面努力，也能稳定职位。
• 特别注重资源关系：注重关系和资源，但是不太注重一个事情价值本身的同学，可能也不太需要，当然关系和资源的获取设计到人设，和有效话术，类似小爱整合资源这个例子，其实他本质也是个系统，所以看你自己认知。

特别说明

• 职场工作台针对每个事务的工作梳理、他是一个高阶能力模型，即诞生想法 领取任务 到完成它。工作台思维是一个完整的单任务管理过程，而工作台是对这样的过程具现和论证，按理讲每个人都是可以用这种思维来做人事的。

工作台里的任务类型

工作台是个综合目标型概念，从拿到任务前先梳理，梳理的思路和过程便是任务的立项管理，而任务的不同类型就确定了每个任务的生命周期管理不同，而这些集合体就构成了每个人的工作台，大致的任务类型为。

• 任务型立项：即每个事情进行立项管理，生命周期的管理，
• 职责类立项：即一个岗位的事物氛围划分 和每个点的计划和梳理
• 他人类立项：你可能会承接上级任务和委派下级任务的梳理和立项进度管理
• 按结构类型不同：比如目标型、前提型、并列型等但最好的方式是 初级学员看类型和搭建技能，高阶学员不看类型，只看这个任务管理生命周期是否顺畅，不用刻意划分。

搭建任务工作台的方法技巧

工作台是以单个任务为核心的，目的是为了完成任务，然后拆分为：事前（事物描述、立项依据、评估依据、落地方式、评审记录、交付方式等），事中（拆分为具体执行步骤套用技能和经验推进任务，事后对齐交付标准）实际操作中，可能这几个步骤都是要不断的改和变动的。搭建这个是有一定技巧的，我称呼为立项框架和输出结构。

1. 核心步骤1：任何事情先建立事物立项评审框架
   • 目标：很多时候我们拿到一个任务后，实际上我们对这个任务是没有太多认知的，我们需要一个自我消化，认知，捋清楚这个事情的一个过程。
   • 建立立项文档：先建立一个文档 称呼为 xxx立项
     • 做一个什么事情
     • 这个事情在业务流程中属于什么环节 //一般跟成交和渠道没关系的都没得紧迫性
     • 这个事情涉及到哪些用户
       • 公司内部的同事
       • 或真实的顾客用户
     • 每个用户期望的收益决策逻辑是什么
     • 这个事情由哪些环节构成，套用什么样的结构（并列、逻辑底层、目标框架、前提框架）
     • 这个事情做得最好是什么样的
     • 竞品的表现和结果是如何的，哪些点值得关注
     • 需要什么样的资源和配合
2. 核心步骤2：建立一个向上管理的输出框架
   • 目标：就是你跟上下级沟通时候用的一个框架
   • 我打算做一个什么事情
   • 这个事情在业务流程的环节 和当前我们阶段的重要性
   • 做得最好的结果是什么样
   • 目前对标的竞品关于结果的情况
   • 他包含哪些子事情
   • 我需要的资源和安排
   • 询问领导的意见
3. 核心步骤3：填充两个框架
   • 当一个任务 有这两个框架部分后，导入你的任务，认知填空和回答它。
4. 核心步骤4：当你建立完立项后 才是对事情的拆解和执行建立sop的笔记体系
   • 这个后面讲

实现总结：
当你完成这样两个提问框架后，基本上你对这个任务的清晰完成度就比较高，如果信息、知识、技能不够，那就跟同事 或专业的人探讨梳理。这样一个流程基本能解决上下同频，沟通当中障碍。毕竟这只是立项管理，事物协同，真正的障碍是在执行过程中的，而不是立项协同大家认知一致的环节。

搭建工作台示例

工作台的搭建步骤1：参考此图

套用到笔记体系2：如果用笔记系统来表达

结尾

1. 搭建岗位工作台，每个事务的工作台，能针对任务建立有效的事物管理机制，做到向上管理，才是一个成熟职场人的基础标志。
2. 试想你的领导跟你讲一个事情，含糊不清，即没证明这个事情是对成交和业务渠道推动有利，也没确定这个事情的评估标准和交付标准，也没得关键的过程，那是不是一件很糟糕的事情，工作台机制可以完美解决这个问题。
3. 向上管理也好、向下管理也好、人情世故高情商也罢，职场的基础规则是你要把事情做好，如果你能这样做每个事情的立项 和 立项汇报 中间汇报，那是不是就会很顺畅，如果你的领导交代不清，你把他的想法立项梳理后，再给他文档，是不是又能省很多事，自我成长了 有核心价值了 升职 加薪自然不是问题
4. 训练技巧
   • 仔细分析课程当中的示例：比如小爱要做一个资源整合的事情。
   • 一个人负责按立项框架做立项内容，然后按第一个框架做内容填充
   • 这个人同时要另外一个人沟通，沟通的内容是输出框架里面的核心内容
   • 另外一个人负责从领导维度，或同级维度 建立评估标准 做评估要求，同时产生疑问让对方解答
   • 然后在这样的立项、评审过程中，逐步掌握任务工作台的要义，并成功立项 拿到你想要的结果
   • 这样一个来回后，再换个示例，或两个人换角色继续练习。